Human Resources (HR) har et strategisk oppdrag med to krav som er viktige:

• I første omgang gjelder dette behovet for en god balanse mellom på den ene side praksis for personellstyring, og på den annen side egenskapene til organisasjonen der denne praksisen utføres, og for (arbeids)miljøet i organisasjonen,
• For det andre gjelder dette behovet for intern konsistens mellom de ulike operasjonelle aktivitetene i personellforvaltningen.

Jo høyere heterogenitet, jo mer mangfoldige de ulike oppgaver i HR-avdelingen må være.

Følgende to spørsmål spiller en viktig rolle i et HR-system:

• Hvordan passer HR-systemet inn i sammenheng med hva selskapet ønsker å oppnå? Målene og visjonene til organisasjonen.
• I hvilken grad er elementer i HR-systemet komplementære eller konsistente?

I praksis er det vanskelig for en organisasjon å møte begge forholdene. En av de mest kjente kildene for en feilaktig og uheldig implementering av HR-systemer, forekommer hos voksende organisasjoner. HR-politikken som først passet godt sammen med den gamle organisasjonen, blir ganske enkelt brukt på hele den nye organisasjonen. Dette skaper en feilstilling.

Gjennomsnitt?

Det er vanskelig for en organisasjon å ta utgangspunkt i resultatene til en gjennomsnittsansatt. Resultatene av en ansatt påvirkes av to krefter, nemlig først sikkerhet rundt omgivelsene (som vil faktisk randomisere resultatene) og variasjon av ferdigheter, evner og trivsel (og dermed kan ulike resultater forekomme). Dette skaper en "range" av mulige resultater. Disse kan for eksempel deles opp i:

Stjerne (Star): Når et dårlig resultat ikke er så dårlig, men en god ytelse er veldig bra for selskapet (kunnskapsøkning eller innovasjon). Man går på jakt etter den ene bestemte personen med et visst talent.

Vokter (Guardian): Når dårlig ytelse er en katastrofe, men en god prestasjon bare litt bedre for selskapet enn en gjennomsnittlig ytelse (gjensidig arbeidskraft). Man ser etter en bestemt faktor, noen som ikke gjør feil.

Fotsoldat (Foot-Soldier): En jobb der hele spekteret er konsentrert rundt gjennomsnittet.

Noen arbeidstakere tilbringer hele sitt arbeidsliv innen én organisasjon, og organisasjonen støtter dette bevisst. Dette kalles også internt arbeidsmarked (= Internal Labor Market = ILM)

Funksjoner:

• kontrakt
• langsiktig binding
• forfremmelse fra innsiden
• trening på jobb som en forfremmelsesstige
• formelle regler for arbeidsgiver- og ansattes forhold
• vekt på ansiennitet
• tilstedeværelse av klageprosedyrer.

Intern Marked

En ILM kan betraktes som et internt konsistent HR-system, fordi arbeid er en fast produksjonsfaktor. Det er en viss forutsigbarhet fordi du kan dele arbeidsstyrken i aldersgrupper og trene og lære opp yngre ansatte til en neste posisjon på stigen.

I en organisasjon med sterk ILM-filosofi ligger vekten på interne overføringer av de beste medarbeiderne til høyere arbeidsnivåer. Ansatte på lavere arbeidsnivåer blir jevnlig valgt på grunn av sine prestasjoner, og de mest lovende blir forfremmet til høyere, bedre betalte stillinger. Dersom en ansatt ønsker å forlate en organisasjon med et høyt utviklet ILM kan det være et tegn på at han eller hun har nådd et «tak» og ingen ytterligere vekst kan realiseres. At sin arbeidsgiver har gjort det klart at de ikke kan bevege seg opp til høyere stillinger i organisasjon og så implisitt indikerte at det ville være bedre å lete etter jobb andre steder.

Nivåer

Innenfor ILM-organisasjoner er det billigere å la ansatte jobbe fra ett nivå til høyere nivåer enn å ansette utenforstående på høyere nivåer. Alle beveger seg opp og en ny medarbeider er akseptert på bunnen av stigen. Nettverk og kunnskap som en viktig fordel i forhold til nykommere.

En arbeidsgiver må være forsiktig med rekruttering av en kandidatansatt som tidligere har jobbet i en organisasjon med sterk ILM, fordi det kan være at denne kandidat utfører sin jobb mindre optimalt og ikke har mulighet til å vokse.