Organisasjonsstrategien er ofte den viktigste årsaken til en krympende operasjon. Man ønsker å redusere kostnader, øke fleksibiliteten og tilpasningsevne, med fokus på kjernekompetanse. Det er derfor viktig at operasjonen er utformet på en slik måte at den virkelig er i tråd med organisasjonsstrategien.

Med hensyn til produksjonsteknologi er det første som legges merke til at kunnskapen og ferdighetene som trengs for ansatte i den nye, slankede organisasjonen, må vurderes nøye. 

Hvorfor krymper organisasjoner?

Bedrifter vil ofte se kostnadsbesparelser gjennom krympende operasjoner. Problemet er ofte at krympingsoperasjoner vanligvis er svært midlertidige. Ofte rekrutteres nye ansatte snart, slik at de påtatte kostnadsbesparelsene til slutt vil bli kansellert. En annen grunn til å kutte ned, er å øke tilpasningsevnen til organisasjonen, spesielt ved å redusere antall ledelsesnivåer. 

En tredje grunn til å krympe er å falle tilbake på kjernekompetansen til organisasjonen. Videre er det av stor betydning å gjøre det klart for de som blir til at de tilhører kjernen, og derfor ikke har noe å frykte. Forbedring av produktivitet og kvalitet er en fjerde og muligens den mest hørte årsaken til krymping. Dette kan bare oppnås hvis de som blir igjen, får tilstrekkelig trening og har kompetansen for sine (nye) oppgaver i den nye organisasjonen.

Outsourcing er den siste slankingsårsaken vi nevner her, for eksempel av organisatoriske årsaker, men også som en spesifikk løsning for å spare kostnader. I begge tilfeller er det av stor betydning at de høyt kvalifiserte tidligere ansatte ikke blir innleid som dyrere konsulenter og til slutt fortsetter å gjøre det samme arbeid mot høyere kostnader.

Tillit og rettferdighet

Ifølge Mishra og Spreitzer (1998) vil en rekke aspekter av endringen bli brukt av de som blir igjen etter en nedskjæring som informasjon om i hvilken grad dette truer dem. Dette gjelder hovedsakelig faktorer som har betydning for tillit og rettferdighet.

Tillit kan forstås som villigheten til å være sårbar. Derfor er det nødvendig at ledelsen er ansett som kompetent, åpen, pålitelig og omsorgsfull for interessen til medarbeidere. Dette passer godt med Baron og Kreps (1999) anbefalinger for å sikre omfattende kommunikasjon til de ansatte (åpen), der det er klart at alle typer alternativer er nøye vurdert, slik at medarbeiderne også er godt informert og kan bedømme selv om planene er en god idé (kompetansevurdering). Videre bør prosessen ivareta de som må forlate organisasjonen på en god måte. Dette er viktig, fordi de som blir igjen, vil utlede fra behandlingen av sine tidligere kollegaer hvordan de skal behandles i fremtiden, og dermed hvordan ledelsen håndterer sine interesser.

God håndtering

En god håndtering av de som må forlate organisasjonen, sier hvor rettferdig tidligere ansatte (og dermed også med nåværende ansatte) behandles. Et annet aspekt ved distribusjonell rettferdighet er i hvilken grad byrden av slankingsoperasjonen er fordelt over hele organisasjonen eller om dette går på bekostning av bestemte (kanskje ikke problematiske) organisatoriske komponenter.

Når det gjelder rettslige prosessaspekter, gjelder dette blant annet klare beslutningsprosesser om hvem som blir og hvem som avskjediges, samt om å informere alle involverte i tide. Den klare kommunikasjonen påvirker også prosessaspekter av rettferdighet, samt håndtering av de som må forlate organisasjonen.

Involvering

Når ‘overlevende’ føler at de kan påvirke krympeprosessen, vil de utvikle mer aktive håndteringsstrategier. Derfor må ansatte være involvert i prosessen med å analysere alternativer til krympingsoperasjoner.

 

  • James N. Baron and David M. Kreps (1999), Strategic Human Resources. Framework for General Managers. John Wiley & Sons, New York.
  • Aneil K. Mishra and Gretchen M. Spreitzer (1998), Explaining How Survivors Respond to Downsizing: The Roles of Trust, Empowerment, Justice, and Work Redesign.

 

© Copyright psyke59gradernord.com